您的位置: /  網站首頁  /  新聞中心   /  職場指導
  /  詳細內容

不想失業?你得學會為自己工作

2017-10-19 845次
摘要: 在未來的幾年內,為組織工作的人中,不隸屬于組織的員工數量會遠遠超過隸屬于組織的員工人數。

正在讀這篇文章的你,從事著什么工作呢?

也許,你是一名白領,坐在冷氣強勁的5A級寫字樓,拿著一萬出頭的工資,每天朝九晚八,帶著一身疲憊回家。雖然積蓄不多,卻也在一直慢慢增長。

又或許,你是一名應屆生,剛剛進入心儀的大公司,雖然奔波在最勞累的第一線崗位,但一想到未來的晉升路徑和可能性,就躊躇滿志。

也許,你們都在這座城市扎根不久,但都夢想著,通過自己的努力打拼,一步步在公司里站穩腳跟,向上晉升,當上高管,買房,成家,立業。

你有沒有想過,這一切,或許會在未來的幾年、十幾年內,完全改變?

十幾年前,我們會去追求「穩定的職位」。而現在,穩定性正在不斷遭到質疑 —— 薪酬倒掛越來越明顯,職業經理人空降越來越頻繁,企業傾向于招聘新人、年輕人,員工不再談「忠誠」「安定」,一兩年跳槽比比皆是。

但在不遠的將來,也許連「職位」本身,都會成為過去。

未來的社會形態可能是什么樣的呢?

企業只保留核心團隊,將絕大多數工作以合作的形式分配出去;

絕大多數的個人,將以自由職業者或小型工作室的身份,借由不同的「平臺」,跟客戶取得聯系,并獨立為客戶提供服務。

大多數的「職位」將徹底消失。

當然,到那時,很可能已經沒有「職位」的概念了,取而代之的是「任務」。

如果你不想失業,要么想辦法進入企業決策層,要么,就得學會為自己工作。

這并不是想象。

這樣的趨勢,正在以銳不可擋的速度,不斷地改變著我們的生活。

彼得·德魯克老爺子,早在《巨變時代的管理》一書中,就寫道:

越來越多的公司跟承包商和臨時人員合作,合資企業的數目增加,外包業務成長。為一家公司工作的人,很可能不是該公司的員工。我聽過這樣一個預測:在未來的幾年內,為組織工作的人中,不隸屬于組織的員工數量會遠遠超過隸屬于組織的員工人數。

在2004年《財富》雜志的訪談中,他更是語出驚人:

對于那些沒有可能進入管理高層的人的工作,你都應當把它們外包出去。

自從1989年,柯達將大部分信息技術業務外包以來,越來越多的企業開始采用這種方式,對工作進行更加精細的管理,從而提高效率。

根據美國市調機構Statista的報告,2013年,全球IT外包市場總額為2880億美元,相當于1.8萬億人民幣。預期每年以5.84%的幅度成長,在2019年將達到4000億美元。

這是什么概念呢?相當于一整個阿里集團的市值(全球第六)。

德魯克這樣說道:

當你把工作外包給一名全面質量控制專家,他就是在一年 48 個星期為你和其他客戶而忙,他把這些工作視為挑戰。而如果公司雇傭了一名全面質量控制人員,那么他一年只忙六個星期,其余時間則在寫備忘錄和找事做。

這就是許多企業的弊病。

在我這幾年接觸到的企業之中,許多創業團隊都受困于一個問題:人力成本越來越高,且根本無法人盡其用,這造成了大量的資金開支。

非常簡單的道理:大多數企業,尤其是中小型企業,由于市場、行業、資源等因素,不可能始終保證工作飽和。在項目與項目的間隙,一定有大量資源是被閑置的。

那么,他們采取的方式是什么呢?雇傭一半的人手,給他們1.5倍的工資,讓他們做2倍的工作。

這是許多中小型企業采用的做法,也是一種極不健康的方式。

相比之下,外包、眾包和合作,是對資源的優化配置。一方面,企業得以降低成本,提高運作效率;另一方面,也避免了對員工的剝削。

因此,根據美國勞工局的報告,從1990年到2014年,工會的會員下降了一半,而自由職業者的比例翻了一番。

面對越來越高企的人力成本,這是一個必然的趨勢。

很多人對外包的質疑,在于專業能力。他們認為,能夠被外包出去的工作,多數是機械的、低層次的、無需腦力的。

真的是如此嗎?

2012年,高露潔與Tongal公司進行了一次合作。后者為高露潔的止汗露產品 Speed Stick 制作了一支廣告,并由高露潔斥資400萬美元,投放在超級碗(美國橄欖球總決賽,廣告盛宴)時段播放。

這支廣告在凱洛格管理學院當年的廣告評選中,名列第12位,排在CK、大眾、豐田、可口可樂和百事之前。

這支廣告是怎么來的呢?

Tongal公司是一家眾包式代理公司。它舉辦了一場為期2個月的競賽,向社會大眾征集廣告作品,獎金到達1.7萬美元,并最終征集到了這支廣告。

同樣的案例還有很多。2012年秋天,默克制藥公司(Merck)與Kaggle(一家預測分析眾包網站)攜手簡化藥物發現過程。當時的標準過程是利用生命科學技術,對成千上萬種化合物一一測試,檢測它們對所有潛在疾病機制的有效性,效益很低。

為此,默克公司設立了一場為期8周的比賽,懸賞4萬美元,將這一任務發布給參賽者。該競賽吸引了238支隊伍參賽,收到2500多份提案。

最終勝出者是一組計算機科學家,他們采用機器學習法,大大簡化了這個過程。這個方案也得除了眾包,許多針對自由職業者的交易市場,也正在興起。

加州有一家公司,叫做 Upwork(原名 oDesk),目前是全球最大的自由職業者市場。它擁有 1200 萬名注冊的自由職業者會員,以及 500 萬家客戶企業。平均每年發布 300 萬個需求,總額約 10 億美元。

類似這樣的平臺,還有非常多。為了進一步確保高質量的匹配,它們會深入測量成員的技能,收集成員表現和客戶的反饋,整合成大量數據。這些數據被翻譯成算法分析,用于支持未來工作的精確匹配。

比起傳統招聘網站,它們所能提供的人才,無論數量還是質量上,都要高出不少。

國內也有類似的平臺,稱為「威客」,例如知名的豬八戒威客網。但由于種種原因,尚未能得到規范化和標準化,發展有限。

不過,近幾年來,高質量的創意和專業人才,正在受到國內企業的青睞。

許多投資機構,開始引入「外腦」。它們會選擇幾個意向行業,外聘該行業的專家,組成智囊團,為投資決策提供信息。甚至讓專家參加投票表決,參與企業決策。

許多新興的創業團隊,也開始把運營、市場拓展、推廣和流程優化等工作,移交給專業的獨立顧問,只保留核心的研發團隊。

大量國際4A廣告公司的創意人才,為企業操刀文案、設計、營銷方案,已經非常常見。許多創意總監,同時也是多家企業特聘的營銷咨詢顧問。

甚至,在互聯網創業領域,從 BP 撰寫,路演 PPT 制作,網站設計,市場營銷策劃,到落地執行,早就有了完整的一整個顧問鏈條。

我自己就為幾家企業,做過品牌建設和市場推廣的方案。同樣,我身邊也有許多朋友,從事著品牌、活動、培訓等各方面的獨立咨詢工作。

這樣的好處是什么呢?

企業能夠將工作進行更加精細的劃分,將專業的事情交給專業的人去做。自己則集中資源,精簡團隊,做最有價值的事情,避免被臃腫的組織結構拖垮。

這真正實現了最精細的分工合作。

這些因素,帶來了一種全新的趨勢:平臺化。

什么是平臺化呢?

傳統的企業,是自己把控整個生產鏈條,將產品打包好,銷售給客戶。因此,傳統企業最重要的資本,是勞動力,或者說是設備。

但這個模式,在三種阻力的作用下,越來越趨于衰退。

第一種阻力,是高昂的人力成本。

企業漸漸發現,買斷人力和生產資本,并不是一個好主意。一方面,這會造成現金流的干涸;另一方面,大量勞動力所帶來的外部性,是臃腫的結構和管理模式,也就是俗稱的大公司病。這會造成規模不經濟。

第二種阻力,是飛速擴大的市場。

基于一個地區市場,很容易把企業做大。但如果把市場擴大到全國,全球,過大的規模,就會造成反效果:企業規模越大,每走一步的難度也就越高。

原因很簡單。一個大企業,每進行任何一個動作,都必須經過層層的管理和流程,協調內部的角力、矛盾沖突、利益分配,等等。這就很容易使企業在市場面前止步不前。

堅持直營模式的順豐,近幾年在二三線城鄉的擴張,就遇到了這個問題。

因此,順豐采取的策略是什么呢?是變相加盟。順豐鼓勵業務員回鄉創業,承包鄉鎮物流點,并與順豐建立同盟關系。

唯有這樣,才能趕上四通一達的步伐。

第三種阻力,是快速變化的業界。

這是一個追求「精益創業」的時代。為什么要精益?因為這個時代的不確定性,太高了。

沒有人知道,一個成熟的模式,能維持多久。五年,三年,還是一年?也沒有人知道,該在什么時候做出轉型,以適應市場的變化。

所以,最好的做法,就是盡可能讓自己變得輕盈,保持能夠隨時隨地、隨機而動的能力。

那么,「平臺化」的企業是什么樣的呢?

企業不再是生產者,而成為一個連接點。借由企業,各種需求關系人連接到一起,實現價值的交換,并從中獲取報酬。

企業的核心資產,不再是設備和人員,而是信息和知識。

正如我們所知道的:Uber并沒有自己的出租車,Airbnb沒有一間房,新東方簽了一堆老師來講課,網易嚴選把工廠和顧客連接到一起,美團和餓了么也沒有買下任何一家餐廳。

這些企業所擁有的,是架構,流程,管理體系,以及有效連接的信息。

簡而言之,就是「將不同的人對接到一起的能力」。

最典型的例子是蘋果。

蘋果是全球化生產的典范:來自美國的核心設計,來自英國的ARM處理器,來自日本的閃存,來自韓國的CPU和顯示屏,來自臺灣的攝像頭,來自中國的流水線,被有機整合在一起,再郵寄到阿拉斯加,分發到全球接近500家零售店,與嗷嗷待哺的消費者見面。

但這里面,使蘋果成為全球第一生態系統的,是什么呢?

并不僅僅是這些硬件,而是APP Store里面超過300萬個 APP,以及它們背后的開發團隊。

這些開發團隊,借由 APP Store 這個平臺,與上億消費者實現了連接。

你能想象由蘋果自己研發 APP 嗎?這是不可能的。

再舉一個例子,鏈家。

鏈家和順豐很像。全面實現數字化,都有一套非常完善的管理系統,極其高效的底層執行力,上下統一的文化和品牌。都在傳統的勞動密集型產業中,作出了顛覆。

鏈家近兩年的戰略是什么呢?平臺化。

不做中介公司,而是做平臺,將客戶和經紀人連接起來。通過信用制度和激勵體再舉一個例子,鏈家。

鏈家和順豐很像。全面實現數字化,都有一套非常完善的管理系統,極其高效的底層執行力,上下統一的文化和品牌。都在傳統的勞動密集型產業中,作出了顛覆。

鏈家近兩年的戰略是什么呢?平臺化。

不做中介公司,而是做平臺,將客戶和經紀人連接起來。通過信用制度和激勵體系,將雇傭關系改變為服務關系,實現獨立經紀人。

對許多企業來說,這是一條最可行的路:

不是自己去創造產品,而是做一個平臺,一個生態系統,將合適的人連接起來,讓他們自己產生價值交換。

讓我們回到個人的維度。

在這個時代,如果一家國外的企業需要找設計師,他們會怎么做呢?

他們不會發布招聘,而是會去 Dribble 或 Behance 上面,網羅合適的人選,把任務外包給他。

同樣,如果企業想招聘一位開發工程師,要如何驗證他的簡歷和能力?

很多公司是這樣做的:上一下 Github,搜索他的賬號,看他做過的項目。

這個時代,個人不需要再依附于某個集體。你做過的項目、作品、經驗,完全可以打包帶走,成為你自己的品牌資產。

在十年前,一名自由職業者,如果想接觸到企業,必須通過專業的第三方代理公司。這就是信息不對稱。

但這個時代,互聯網可以快速連接到世界上任意一個人,信息不對稱的鴻溝被大大抹平了。

基于興趣、技能和專業領域的社區,為個人品牌的建立和傳播,提供了無限的可能性。

你在任何一個領域有專長,就可以借由各種平臺和社區,去向普羅大眾提供價值,換取知名度和影響力。

我一直強調,在這個時代,學歷、出身、就職經歷,都無法真正證明一個人的能力。能證明能力的是什么呢?是你的產出。

假設你在一家公司長久工作,你所有的成就、經驗和知名度,都僅限于這家公司。如果不巧,你一直專注在某個產品、某個模塊,沒有牽頭帶過任何一個大項目 —— 你拿什么來證明自己的能力呢?

很難。你所有的經驗,都局限在這個很小的范圍里。如果離開了這家公司,你的經驗還能不能派上用場?

所以,去年華為裁撤部分35歲工程師的事情傳出來,我的態度是同情 —— 這些工程師,他們非常出色,也積累了許多積蓄,但后面的職業生涯,也許并沒有那么容易了。

唯一不屬于公司的、能帶走的是什么呢?是你自己的品牌和聲譽。

所以,這個時代,越來越多的人,專注于個人品牌的建立。參加各種群,與行業和圈子建立聯系,參加線下活動、演講,出書,向公眾輸出自己的內容……

他們并非以「螺絲釘」的身份為公司工作,而是以「知識專家」的身份,為客戶提供服務。

他們的形式,可能是個體,也可能是合伙制的團隊、工作室。

他們的客戶,可能是公司,也可能是個人。

他們的服務模式,可能是長期合約,也可能是短期服務。

這樣的身份,會越來越多:

獨立的保險經紀人,理財規劃師,品牌咨詢顧問,形象顧問,營養師,健身教練,設計師,醫生,律師……

也許,我們很快將會迎來一個「個人品牌」的時代。

那么,如何迎接這個時代呢?

這四種能力,是這個時代,一個優秀的「知識專家」必不可少的。

1. 品牌塑造能力

品牌的本質是什么?是提供差異化的價值。

「我能為別人提供什么價值?」

這個問題,許多人可能從來沒有想過。但是,我會建議你,去想一下。

你最擅長的領域是什么?

你跟其他人相比,最具競爭力的特點是什么?

有沒有一種需求,能跟你的領域建立連接?

這就是你能夠提供的價值。

如果你能回答這三個問題,那么,你完全可以脫離企業,以獨立的身份,為客戶提供服務。

你要做的,就是持續地發聲,讓別人聽到你。

多做一些作品,多參加一些活動,多爭取露臉的機會,多管理和控制自己的形象,多發表自己的見解,多幫助一些人 —— 這些,都是你打造品牌的方法。

是時候開始,有意識地建立自己的品牌了。

你要不斷去放大你的名字,讓有需求的人知道你,聯系你,完成連接。

2. 認知思維能力

傳統企業中,大家的模式是:老板安排目標,主管分解任務,下屬負責執行。

我們習慣了讓別人告訴我們「做什么」,然后我們自己去思考「怎么做」。

但是,在個人品牌時代,作為一名知識專家,你必須比你的客戶更專業。

所以,你不能被動地等著他來告訴你「做什么」,你要主動去告訴他。

這就是第二項能力:發現問題,定義問題,分析問題的能力 —— 亦即認知思維能力。

你必須能夠盡可能全面、理性、深度地去看待世界,逐漸形成你自己的觀念和思維模型。

這些,是你理解客戶、理解問題的工具,也是你最大的武器。

解決一個問題的方法,可能有千千萬萬種 —— 但它們最根本的前提,是問題本身是正確的。

學會做正確的事,比正確地做事,重要百倍。

3. 自我管理能力

當你開始經營個人品牌時,你會發現,傳統的工作模式,已經失效了。

你必須一個人管理整個項目,從立項,到規劃,到執行、收尾。

你必須自己去接觸客戶,協調溝通,爭取他們的滿意;

你必須自己去處理資源,整合資源,運用資源;

你必須學會如何高效地利用時間,提高單位時間產出,維持足夠的現金流。

簡而言之,你必須學會一件事:把你自己,當成一這并不是一件簡單的事情,好在,這也是一項可習得的技能。

很多知識專家的問題,就是他們太擅長跟「事」打交道,卻不擅長跟「人」打交道。

但本質上,一切的事情,最后的解釋權和利益歸屬是什么?無非都是人。

所以,我一直說:管理的本質,就是管理人。

如何讓自己更有效地應對外界的變化,協調和管理好各利益干系人,這是許多人欠缺的技能,也是亟待提升的技能。

4. 深度學習能力

在這個時代,在一個領域成為專家,并不難。難的是,持續地保持在這個領域的深度。

這是一個信息高度爆炸的時代,也是一個個人價值和能力被放到最大的時代。

你所掌握的東西,在明天,還是否奏效?

你的核心競爭力,是否會被其他人掌握?

你所擁有的知識,是否正在成為常識?

這個時代,知識與人之間,再無不可逾越的壁壘。差的,只是時間而已。

能否時刻更新你的資訊,完善和補充你的知識體系,成為信息的中樞節點,持續用知識創造價值—— 這些,決定了你的社會地位。

這就是終身學習的原因。

很多人問我:為什么一定要學習?為什么一定要深度思考?為什么不能得過且過,讓自己隨波逐流?

—— 因為,當潮水退去,所有沒能回到大海的魚,都會死。



  • 微信掃一掃關注我們
  • 麻将软件赢钱技巧 老三板股票查询 快3开奖结果内蒙古 极速时时彩是个国家的 浙江6 1开奖结果查询 快乐十分玩法介绍 股票分析师电影 中国体育彩票七星彩 创赢配资 最近股市行情分析图 易配资